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Les dangers du TRG?
Les dangers du TRG? Souvent on entend dire ou on lit que la stratégie d'implantation du TRG doit se dérouler comme suit : identifier le goulot; appliquer le TRG et améliorer le goulot. Si on veut améliorer un système de production existant, sans se poser trop de questions parce qu'on recherche des solutions rapides, oui ça peut être une approche valable. Mais il vaudrait peut-être mieux d'avoir une pensée plus stratégique avant d'agir! Sinon vous allez gaspiller du temps et de l'argent sur un procédé qu'on aurait peut-être intérêt à éliminer! L'identification d'un goulot n'est pas la première étape pour l'implantation de la PVA. Prenons l'exemple d'une compagnie qui fabrique des draps, des taies d'oreiller, des rideaux et des couvre-lits. L'étude des capacités pourrait faire ressortir que la ligne automatisée d'emballage est le goulot. Si on suit l'approche décrite précédemment, on devrait mesurer cette ligne automatique avec le TRG et déployer toute notre énergie pour l'améliorer. Mais ce n'est pas ça la PVA. Il s'agit seulement d'une approche traditionnelle d'amélioration continue. Qu'est-ce que la PVA impose comme objectif? « Produire une bonne pièce, du premier coup, à chaque coup au moment où on en a besoin » . L'implantation du TRG peut répondre aux premières parties de l'objectif mais ne touche en rien à la dernière partie « produire au bon moment ». On fait de la PVA ou on n'est fait pas ! Produire au bon moment implique non seulement d'assembler ou d'emballer au moment où le client requiert notre produit mais implique aussi d'appliquer la même rigueur dans toutes les étapes du processus (principe de la cellule de fabrication) pour ensuite chercher à propager la même approche à nos fournisseurs.. C'est ça la PVA! Pour notre exemple, il faut éliminer la ligne centrale automatisée d'emballage, créer des cellules de fabrication en y intégrant des plus petits équipements d'emballage. Le goulot et le TRG nous conduisent vers une fausse piste! On ne s'en sort pas, on ne peut pas prétendre appliquer la PVA sans avoir dégagé une vision stratégique globale visant à identifier les conditions optimales de production de l'ensemble du processus de production avant de le faire au niveau d'un procédé. Le TRG doit intervenir après avoir identifié les conditions optimales d'opération de l'ensemble du processus de production. Lorsque l'ensemble du processus de production est constitué d'une seule ligne de production automatisée, évidemment on peut passer directement à l'application du TRG, sans inquiétude, car l'ensemble du processus est déjà organisé en un flux continu où circule une seule pièce à la fois. Seiichi Nakajima, La maintenance productive (TPM) Mise en œuvre, AFNOR, 1989 Pour échanger sur ces sujets ou pour communiquer avec M. Godard, cliquer ici. Retour à l'éditorial du mois Mesurez-vous les bons indicateurs? Quel que soit le « nom » de la théorie, Just-in-Time, Production à Valeur Ajoutée (PVA), Lean Manufacturing, Demand Flow Technology, Agile Manufacturing, Amélioration Six Sigma, l'objectif demeure le même: produire avec de courts délais et régler à la source les problèmes de qualité et de fiabilité. Régler les problèmes à la source, ça veut dire produire une bonne pièce, du premier coup, à chaque coup au moment où on en a besoin et ce pour chacune des étapes du processus. Cessons de jouer avec les noms et passons à l'action! Mesurons les coûts très importants engendrés par une non application de ces théories ou par une application partielle sans avoir dégagé une vision stratégique globale au préalable. Mais attention prenons les bonnes mesures! Le système de mesure doit révéler les vrais problèmes, on ne veut pas un système, disons de mesure d'efficience comparant les quantités réelles de ressources utilisées par rapport aux quantités de ressources qu'on aurait dû prendre selon un standard ou un barème quelconque, au cours d'une même période. La façon de déterminer le standard ou le barème va directement influencer le niveau de notre efficience. Si dans le standard on inclut des allocations pour le manque de fiabilité de l'équipement, le manque de fiabilité de l'outillage, le manque de « fiabilité » de l'opérateur, le manque de fiabilité de l'information venant du bureau et les problèmes de qualités, on pourrait mesurer une efficience de 100% assez facilement, mais ça ne veut rien dire. On se met la tête dans le sable. Il faut se comparer aux conditions optimales de production, les conditions qui prévaudraient si on produisait une bonne pièce, du premier coup, à chaque coup au moment où on en a besoin et ce pour chacune des étapes du processus. C'est ce que ces théories exigent. Si c'est ça qui est exigé, il faut mesurer ça. C'est simple! On doit définir pour tous les processus d'affaires, les processus de production et de logistique, quelles sont les conditions optimales de ces processus, quelles sont les quantités minimales de ressources pour exécuter une étape qui donne de la valeur à un extrant, donc une étape que le client est prêt à payer ou qui transforme physiquement l'extrant. À partir de ces quantités minimum, on pourra bâtir un indice significatif :
On verra que, pour obtenir de telles mesures, on devra tenir compte du fait que le rythme de certains procédés (chaînes d'embouteillage, machines automatiques, etc.) dépend de la qualité et de la fiabilité de la machine alors que le rythme des autres (perceuses, plieuses, scies, soudeuses, opérations de manutention et d'entreposage, etc.) dépend de la qualité et de la fiabilité de la main d'œuvre. Le système de mesure devra tenir compte de ces facteurs. Dans les mois qui viennent, je présenterai les principes de base d'un tel système de mesure. Pour échanger sur ces sujets ou pour communiquer avec M. Godard, cliquer ici. Retour à l'éditorial du mois
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